Personal-Management und Strategische Unternehmensführung PDF

Fragestellung, die die Betriebswirtschaft seit langem beschäftigt, ohne an Aktualität verloren zu haben. Gerade heute stellt sich die richtige Verteilung von Entscheidungsbefugnissen zwischen der Unternehmensspitze und den nachgeordneten Unternehmenseinheiten personal-Management und Strategische Unternehmensführung PDF immens wichtiger Wettbewerbsfaktor heraus. Gründe für die neue Aktualität der Frage nach der Verteilung von Entscheidungsbefugnissen liegen in den Auswirkungen zunehmender Globalisierung der Unternehmen und Märkte, der Rückbesinnung auf Kernkompetenzen aber auch in der Forderung nach einer Wertorientierung der Unternehmensführung. Anders als bislang üblich, wird im Folgenden die Frage nach der Zentralisierung nicht pauschal betrachtet, sondern hinsichtlich unternehmensinterner Entscheidungsverantwortungen.


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Das Wort "Strategie" entstammt – wie etliche andere Begriffe der Unterneh­ mungsführungslehre – der Militärwissenschaft. In dieser wird sie als Zusam­ menhang der Grundsätze und Regeln zur erfolgreichen, d. h. in die Besiegung des Gegners mündenden Führung eines Krieges verstanden, während es die Taktik mit der einzelnen Kampfhandlung zu tun hat. Auch bei der strategi­ schen Führung der Unternehmung geht es nicht um ihre einzelnen Hand­ lungen, sondern um die Sicherung ihres Gesamterfolges und um die Erhaltung ihres Bestehens in der Zukunft. Letzten Endes ist dies der wohl entscheidendste Zweck, der von der Leitung einer Unternehmung anzustreben ist. In diesem Sinne hat es eine strategische Ausrichtung der Unternehmungsführung immer gegeben. Ihr Stel­ lenwert ist aber in den letzten zehn Jahren auf Grund der neu entstandenen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen gewaltig angeho­ ben worden. Diese waren auch in der Vorkriegszeit keineswegs unveränder­ lich, sondern wurden durch immer wieder eintretende Konjunkturschwan­ kungen bestimmt. Die Natur und der Aufbau der dieses Geschehen steuern­ den Kräfte wandelten sich hingegen nur langsam. Die Tätigkeit der Unterneh­ mung konnte unter diesen Verhältnissen auf Kontrollmittel aufbauen, die auf vom Rechnungswesen gelieferte Vergangenheitszahlen gründeten. In der Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg zwangen das gewaltige Wirtschaftswachstum und der geradezu exponentiell verlaufende Neuerungsanfall zu einer Auseinander­ setzung mit der Zukunft.

Auf dieser Grundlage werden die Vor- und Nachteile der Zentralisation denen der Dezentralisation gegenübergestellt. Zwischen beiden Polen entsteht in Bezug auf Entscheidungsbefugnisse ein Spannungsfeld, aus welchem innovative Formen der Unternehmensorganisation entstehen können. Entscheidungen der Unternehmensführung stehen im Mittelpunkt des Handelns. Ressourcen gefördert, deren Einsatz zielorientierte Aktionen erst möglich machen. Die Prinzipien der Zentralisation und Dezentralisation beschreiben diese Verteilung von Führungsentscheidungen auf hierarchisch über- und untergeordnete Führungsebenen. Die Entscheidungszentralisation bezeichnet die Tendenz, Entscheidungsbefugnisse bei der obersten Führung zusammen zu fassen.

Die Entscheidungsbefugnisse sind somit in der Unternehmensspitze gebündelt. Der Blick in verschiedenste Unternehmen zeigt, dass es unterschiedliche Merkmale von Unternehmen und Unternehmensbereichen gibt, die zu einer bestimmten Ausprägung der Zentralisation bzw. So stützen sich Empfehlungen hinsichtlich einer Tendenz zur Entscheidungszentralisation bzw. Beschaffenheit des Marktes: Bei dynamischen Marktverhältnissen eignet sich eine Entscheidungsdezentralisation, um sich schnell wechselnden Verhältnissen zeitnah anpassen zu können. Beschaffenheit der Produkte: Eine homogene Produktpalette des Unternehmens eignet sich dafür, Entscheidungsbefugnisse zu zentralisieren.

Ausmaß der Ähnlichkeit der zu verrichtenden Arbeiten: Generell tendieren Unternehmen mit wenigen homogenen Tätigkeitsfeldern zu einer Zentralisation. Größe des Unternehmens: Bei einer hohen Anzahl von Mitarbeitern wirkt sich eine Dezentralisation meist positiv aus. Auslandsgeschäft: Eine Dezentralisierung von Entscheidungsbefugnissen eignet sich zumeist bei einer hohen Bedeutung des Auslandsgeschäftes und einer hohen Anzahl der Auslandsstandorte. Qualifikation der Mitarbeiter: Sind die Mitarbeiter hoch qualifiziert, wirkt sich eine Delegation von Entscheidungsverantwortung in der Regel positiv aus. Höhe des Informations- und Kommunikationsbedarfs unter den Unternehmenseinheiten: Die Zentralisation empfiehlt sich bei hohem Kommunikationsbedarf, um die Koordination zwischen den Unternehmenseinheiten zu optimieren.

Ausmaß der Abhängigkeit von externen Organisationsteilnehmern: Ein hohes Maß an Entscheidungsfreiheit innerhalb des Unternehmens sorgt für eine gute Kooperation mit externen Partnern. Entwicklungsstand der Planungs- und Kontrollsysteme: Planungs- und Kontrollsysteme müssen auf Grund des höheren Aufwands in dezentralen Organisationen zuverlässig und schnell sein, in zentralen Organisationen besteht hingegen nur ein geringer Aufwand, da die Richtung von Entscheidungen und Rückfragen eindeutig vorgegeben ist. Generell lässt sich sagen, dass einzelne betriebliche Funktionsbereiche eines Unternehmens unterschiedliche Zentralisierungspotenziale besitzen. Eine Entscheidungszentralisation bedeutet zumeist niedrigere Personalkosten durch eine geringere Anzahl qualifizierter Führungskräfte, während bei der Dezentralisation höhere Personalkosten anfallen, die sich durch den höheren Bedarf an qualifiziertem Personal erklären. Dadurch dass Entscheidungen zentral erfolgen, ergibt sich ein geringerer Koordinationsaufwand durch wenige Entscheidungszentren und einheitliche Willensbildung. Die Dezentralisation von Entscheidungen steigert die Entscheidungsqualität und -geschwindigkeit auf Grund hoher Detailkenntnis der Mitarbeiter. Demgegenüber zieht die Zentralisation eine höhere Informationskomplexität für die Entscheidungsträger nach sich und verursacht somit eine sachlich und zeitlich schlechtere Entscheidungsfindung.